線上還是線下？對品牌公司而言，這成了莎士比亞式的提問，也是一個鏈式的決策反應過程。
首先，你要選擇是否嘗試電子商務？答案若是“是”，那么，如何調整整體渠道政策——線上與線下是否要區別待之？如何安撫線下渠道商的敏感的神經？如何處理已經存在的來路不明的網商？哪一種渠道模式，將成為未來的發展重心？
目前看來，對此，并沒有范式的答案。而服裝類的品牌公司的觸網進行時，提供的部分啟示是：在觸網之前，大型企業都已經形成了自己的競爭力，與其適應互聯網，不如讓互聯網盡量融入自己的現有體系。
本報記者 張天闊 北京報道
去年下半年開始，來找梁凱的企業明顯多了起來。
梁凱的五洲在線電子商務(北京)有限公司成立于2007年，主營業務是為品牌商家提供電子商務外包服務，客戶主要集中在服裝行業，都擁有自己的品牌，五洲的工作，就是幫助他們完成“水泥+鼠標”中鼠標的工作。大環境的轉冷，帶來的是五洲在線的小環境轉暖。
除了2008年年初開始合作的老客戶李寧外，包括愛慕、探路者、天宇朗通等客戶都是下半年談下來的，今年2月，五洲單月的銷售額已經超過百萬。
“從前沒打算做電子商務的，現在都擺上了議程，從前在做與不做之間權衡的，現在大多選擇做，從前在自己做和交給別人做之間權衡的，現在大多選擇交給別人做�！绷簞P這樣概括客戶態度的轉變。
梁凱所說的“轉變”，正是易觀國際分析師曹飛2008年最感興趣的事情之一，讓他更為關注的，是品牌服裝企業“開始學會從自身的規模與核心競爭力出發，尋找不同的發展路徑�！�
復制線下
對于不少希望嘗試電子商務的品牌服裝企業而言，佐丹奴官方網上商城的成功案例，有著“教科書”般的價值。
自2006年起步的佐丹奴官方網上商城，依靠集團對ERP、CRM和其他供應鏈環節的全面整合以及共享線下實體門店渠道倉庫的策略，2007年，銷售額已超過4000萬元，而IT部門只有3位工作人員負責維護，被譽為“國內零售業最會賺錢的IT部門”。
在去年以前，佐丹奴模式所代表的“官方網上商城”銷售、“直營”等模式，幾乎是傳統服裝品牌進入互聯網的必然選擇。如今，隨著顛覆者們的入場，情況悄然發生了變化。
李寧正是“顛覆者”之一。
2008年4月，李寧的電子商務部成立，然而落腳處略顯“寒酸”——一個淘寶商城上的直營網店。其時，在淘寶等電子商務平臺上，有超過1000家出售李寧產品的網店，正是這1000多家網店，讓李寧電子商務總監林礪放棄了直接開官方網上商城的做法。
“官網會被當成這些網店的靶子，陷入無序和被動的競爭環境中，品牌的意義肯定大于做生意的意義�！备匾氖�，“網絡渠道的管理本來就有重要的意義。我們不能面對這1000多家網店，裝作沒看見�！�
林礪想到的解決辦法，是抓大放小，通過授權將現有網店規范起來，重塑價格體系，建立一個相對良性的網絡渠道，換言之，就是將李寧線下的經銷商體系復制到線上。
從在易趣開設第一家網店至今，黃珂和他的搭檔孔曉健的“店小二”生涯，至今已逾6年，2008年，他們經營的古星電子商務被評為淘寶十大網商之一、年銷售額達到了千萬級的水平，其中絕大多數來自銷售李寧產品。
在黃珂看來，如果品牌企業不承認電子商務這個渠道，那么網商能做的，只是幫助經銷商銷售存貨而已�！百嶅X，但是沒有意義” 對于古星這樣已經“長大”的網商來說，在銷量和星鉆之外，他們更需要一個可持續的發展模式和一個認可自身價值的體系。而林礪的“收編”計劃，給了古星被承認的機會。通過授權，從零起步的李寧電子商務部用了11個月，編織出了1家直營店，12家授權專賣店的線上網絡，包括林礪在內的18個人的電子商務部，在正式組建后的第四個月開始盈利，“從去年4月到12月，李寧電子商務部收入增長大概在10倍�！�
“源源不斷有網商來跟我們談，李寧是在敞開懷抱來做這件事�！绷值Z說。與李寧的合作模式分經銷和代銷兩種，除了古星等幾家獲得授權的網絡經銷商有進貨和銷售等考核標準，即使是小買家也可以從電子商務部直接拿貨。
“古星去年達到了千萬級的銷售額，但是在我們看來，一個品牌能帶來的發展前景遠不止于此�！秉S珂說，效法線下的同行，李寧的線上經銷商們也嘗試發展自己的線上加盟商，目前，古星在淘寶上已經擁有超過30家古星加盟店。
“這是一個很好的輻射狀態，主要的合作伙伴能夠將更小的網店維護和管理起來，讓你有更多的機會可以看到李寧�！绷值Z說。按照計劃，2009年，李寧將對體系內的網店進行更多的統一規劃，所有經銷商將擁有的李寧網店專用的CI和VI，李寧每個季度的推廣主題，都會被做成故事包發給網店。
李寧模式的階段性“成立”，至少讓傳統企業意識到，他們所擅長的線下經銷體系在互聯網面前并非一無是處，“直營”也不是B2C電子商務的唯一選擇。
在曹飛看來，佐丹奴和李寧呈現的是兩種不同的路徑選擇。佐丹奴代表了零售型的企業，其核心是客戶和渠道的經營，早在2006年，擁有2000多家門店的佐丹奴就賣掉了旗下的制造公司，專心打造健全的從倉庫到消費者的渠道鏈條，電子商務作為渠道，本來就是其核心能力的一部分。而李寧在現階段，則以設計和產品為核心，將線下渠道的管理方式搬到線上，是最不分散精力的做法。
“在觸網之前，大型企業都已經形成了自己的競爭力，與其適應互聯網，不如讓互聯網盡量融入自己的現有體系�！辈茱w說。
外援初現
2008年下半年，在網上經銷渠道初現輪廓后，李寧的官方網上商城www.e-lining.com正式上線，在商城的鏈接頁上，可以看到包括古星和五洲在內的12家網商鏈接。負責e-lining運營的，并不是此前運營淘寶直營店中的李寧電子商務部，而是李寧請來的外援——線上經銷商之一的五洲電子商務。
創立五洲在線之前，梁凱曾在UT斯達康、康柏、甲骨文等公司做過銷售方面的工作，2007年，PPG熱潮引發了梁凱的思考，思考結果并不是做另一個PPG，而是打造電子商務服務的外包平臺。
“我們為企業提供包括互聯網的營銷推廣、店鋪運營、倉儲配送在內的全套電子商務解決方案，企業可以根據自身情況在五洲選擇需要的服務組合�！绷簞P告訴記者。目前，五洲在線的150名員工分布在技術、客服、倉儲、運營和商品整理等環節上，從年初到現在，這個數字在不斷增加。
事實上，無論是自己搭建網上商城還是吸納線上經銷商，都需要大額的預算或強大的品牌號召力，對于“第一方陣”以外的中小型品牌服裝企業來說，擁有這二者都不是件容易的事情。業內之前流傳的說法是，線上B2C的推廣，一個購買用戶營銷成本是60到70元左右。而正如佐丹奴集團CIO侯彤所說，即便可以完全復制一個佐丹奴的電子商務網站，后臺的供應鏈管理才是服裝業電子商務的核心競爭力，模仿的企業難以一蹴而就。
五洲、古星等初具規模的“外援”們的出現，給了希望進入拓展線上B2C業務的品牌服裝企業更多選擇。
2008年，梁凱接觸北京愛慕內衣有限公司時，這家決定試水線上B2C銷售已經有了一年多并不順利的嘗試：組建了電子商務部門，并聘請廣告公司開發了B2C網站。但當網站開發完成后，才發現后臺所需的技術、營銷、供應鏈管理能力無法匹配，五洲接手了網站，現在，網站銷售額每天可以達到幾萬元，超過了愛慕線下最大的實體門店。在五洲內部，所有客戶共享商品整理、倉儲配送、客服中心等統一平臺，每個項目只有七、八個人專職人員。
梁凱介紹到，在這樣的合作中，五洲分得銷售額的30%，愛慕無需支付其他的費用�！皶r間是很寶貴的，我們花幾個月時間做到的，傳統企業自己最少要摸索一年�！�
“大多數中小型的企業本來的競爭力就比較模糊，那么，只要運營得當，互聯網本身就有可能成為他的競爭力�！辈茱w說。在他看來，對于愛慕這樣的中小型企業來說，互聯網正是快車道。
